En esencia, la productividad es la cantidad de valor producido, dividido por la medida de costo (o tiempo) requerido para lograrlo. Mientras esta ecuación parece simple en la superficie, las estrategias para optimizarla han evolucionado dramáticamente en el curso de las últimas décadas. La tecnología ha permitido un enorme avance en productividad personal, las computadoras, el Internet y otros avances han hecho posible, para un trabajador educado, producir más en un día de lo que antes hubiera sido posible en un año. Es tentador llegar a la conclusión que, si los individuos son capaces de hacer su trabajo mejor y más rápido, la productividad general debe haber aumentado considerablemente.
Y aun así hay un problema. La data sugiere que la productividad en general solo ha aumentado aproximadamente 1-2% al año durante el boom tecnológico. Con trillones invertidos en este periodo ese porcentaje es difícil de imaginar. La hipótesis que surge es que nos hemos estado enfocando en la clase equivocada de productividad y por lo tanto en la clase equivocada de administración. Resulta que la productividad emprendedora es diferente a la productividad personal. Esta diferencia importa, y mucho.
Para poner un ejemplo veamos a la compañía VoloMetrix (ahora parte de Microsoft)
Esta empresa trabajaba con una firma tecnológica estimada en billones, donde la mayoría de los ingresos de la empresa provenían de un gran ecosistema de socios (distribuidores, vendedores, productores, etc.). Habían pasado por un periodo de fuerte crecimiento por varios años, pero recientemente pusieron más énfasis en crecimiento lucrativo que en crecimiento en general. Una cosa que querían entender era el costo de manejar su ecosistema de socios, creían que debía haber maneras de hacerlo de manera más eficiente.
Empezaron con una lista de 700 empleados los cuales pensaban que eran todos los que cumplían con un rol de interacción con los socios en la organización. Lo que VoloMetrix tenía que comprobar era si estos empleados en efecto interactuaban con los socios y si había otros que cumplieran este rol que la compañía no había identificado. Resultó que la compañía había cometido un error en su estimación de cuántos empleados estaban involucrados. La realidad era que alrededor de 7000 empleados interactuaban directamente con los socios al menos una hora por semana en el transcurso de un año. Aproximadamente 2 000 000 de horas de tiempo pagado por la empresa se empleaban en interacciones directas con los socios. Esto representaba unos 200 millones de dólares en horas.
Este es un gran número. Aún peor, es de una magnitud mucho más grande de lo que la compañía esperaba. En realidad, no tenían idea de cómo sus empleados empleaban su tiempo en relación a una de las actividades que generaba más ganancias para la empresa.
Dicho esto, todo ese tiempo no era necesariamente malo considerando cuántos ingresos se generan a través de sus socios. De cualquier forma, había correlaciones entre el tiempo invertido en cada socio y el éxito de dicho socio. Se vio detalladamente cada factor del proceso con la esperanza de determinar si el tiempo empleado en cada socio pagaba dividendos. No lo hacía.
La conclusión fue que aproximadamente un 50% del tiempo usado por los empleados en interactuar con estos socios no tenía ninguna relación con el valor generado. Eso es un millón de horas al año, o el equivalente a 500 empleados contratados a tiempo completos. Todos los días ellos se dedicaban a actividades que eran, en el mejor de los casos, redundantes.
Múltiples empleados en múltiples equipos interactuando con la misma gente en las mismas compañías socias en una manera descoordinada.
Pero lo peor es que la mayoría de estos empleados solo hacia su trabajo, y bajo cualquier medida, lo estaban haciendo bien. Bajo una perspectiva individual, eran muy productivos, pero desde una organizacional su productividad ameritaba a cero o menos. Este es un claro ejemplo en cómo la medición de productividad personal no es suficiente.
Para incrementar realmente la productividad primero se tiene que lograr un entendimiento de lo que realmente aporta valor a una compañía, y luego dirigir a los empleados a esa tarea. Esto es bastante simple en trabajo manual, pero se vuelve muy complejo en el ámbito de trabajo que requiere conocimiento más especializado. Este tipo de trabajo se logra a través de una red de individuos trabajando en conjunto cambiando sus metas con frecuencia y variando los grados de contexto. Las tecnologías mencionadas al principio del artículo de hecho contribuyen a hacer esta tarea incluso más compleja pues facilitan que las empresas se vuelvan incluso más complejas, pues permiten que las compañías se vuelvan más distribuidas, globalmente y en tiempo real.
La productividad individual es una Buena meta a seguir. Pero un líder tiene que dejar de pensar en la productividad a nivel personal. Es tiempo de empezar un cambio hacia una mentalidad más organizacional y emplear herramientas que nos den una visión completa de que trabajo de hecho se está realizando, donde está creando o no valor, de cualquier forma, es uno mismo el que lo define. Ver la administración desde esta perspectiva requiere una nueva mentalidad y no siempre será fácil. El ejemplo planteado indica un entendimiento más profundo de lo que realmente está pasando en el día a día y como tiene un amplio impacto en las estructuras corporativas, procesos y equipos.
La meta final es una gran organización en que todo el conocimiento de sus trabajadores tiene un contexto complete, herramientas y apoyo para concentrar su tiempo en aquellas cosas que aporten más valor al negocio sin ser mitigados por presiones o burocracias. Eso es bueno no solo para las ganancias de la productividad general de la empresa, sino también para cada empleado que tendrá en claro aquello que es importante para el éxito de la compañía.
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