3 COSAS QUE LOS
GERENTES DEBEN HACER AHORA PARA AUMENTAR EL COMPROMISO Y VENCER A LA GRAN
RENUNCIA
Las empresas con malos gerentes ya no pueden existir”. Los
expertos de Great Place to Work comparten los movimientos clave que deben
realizar los gerentes en 2022.
Pocas personas tienen más conocimientos sobre los desafíos
de los gerentes en este momento que Marcus Erb y Julian Lute.
Marcus es el vicepresidente de ciencia e innovación de datos
de Great Place to Work®, un trabajo que le permite filtrar nuestro conjunto de
datos inigualable de más de 10 millones de encuestas de colaboradores para
descubrir las verdaderas necesidades de los gerentes y empleados de primera
línea.
Si Marcus es nuestro maestro descifrador de números, Julian
escucha las historias del mundo real que crean la imagen. Como asesor
estratégico sénior para cuentas estratégicas globales, Julian trabaja con los
líderes de nuestros principales clientes para ayudarlos a comprender la
experiencia de los empleados y crear culturas organizacionales For All™ en este
momento turbulento.
Además, tanto Marcus como Julian lideran sus propios equipos. No solo
estudian los problemas de los gerentes de hoy, sino que viven los desafíos y
prueban las soluciones ellos mismos.
Marcus y Julian opinan que los gerentes
deberían priorizar en este momento, ya que el lugar de trabajo se ha vuelto más
disperso, la volatilidad empresarial continúa y el agotamiento de los
colaboradores ha alcanzado proporciones críticas.
En medio de la necesidad de brindar resultados sólidos y apoyar a sus equipos,
los gerentes han tenido más dificultades que la mayoría de los empleados.
Afortunadamente, la orientación de Marcus y Julian promete ayudar no solo a las
organizaciones y los empleados, sino también a los gerentes.
Estas son las tres cosas que los gerentes deben hacer ahora, según Marcus y
Julian.
1. Cultivar el propósito a través de la conexión personal
Un sentido de propósito es fundamental para los empleados individuales, para
los equipos y para las organizaciones. La Gran Resignación es impulsada en
parte por personas que buscan más significado en sus vidas a raíz de las crisis
que alteraron sus vidas en los últimos dos años.
“Investigamos acerca de lo que predice si alguien dice o no que se quedará en
una empresa por mucho tiempo. Encontramos tres preguntas que predijeron la
retención de empleados”, dice Marcus.
“Uno: ¿Estoy orgulloso del lugar donde trabajo? Dos: ¿Encuentro significado en
lo que hago? Y tres: ¿Encuentro divertido el trabajo?’”
“Todo se reduce al propósito. Si comprendés si las personas se sienten
conectadas con él, obtendrás una señal poderosa sobre si planean quedarse o
irse. Y los gerentes son la conexión con ese propósito ahora”.
En el pasado, las organizaciones fomentaban en gran medida el propósito a
través de iniciativas como donaciones a la comunidad, creación de equipos fuera
de las instalaciones y reuniones anuales. Sin embargo, este tipo de programas
son menos viables en un entorno en el que tantas personas continúan trabajando
de forma remota.
La clave del propósito actual, dice Marcus, es la relación 1:1 entre
gerentes y colaboradores.
¿Puede el gerente aclarar cómo el trabajo de esa persona se relaciona con una
misión más grande e inspiradora de la empresa?
¿Pueden construir un vínculo personal de lealtad que sea significativo para ese
empleado?
¿Y pueden replicar esto en todo su equipo?
“Antes de la pandemia, las empresas creaban un sentido de propósito, conexión y
cuidado a través de programas con un poco de apoyo de los gerentes”, dice
Marcus. “Ahora no se necesitan programas. Se necesita un ejército de gerentes
para ayudar a escalar esa experiencia de propósito entre los empleados”.
2. Preocupate por los colaboradores y por vos mismo
Como sugirió Marcus, relacionado con el cultivo del propósito está el cuidado
de los colaboradores. Los gerentes que muestran compasión por su gente
son cruciales para la retención y el desempeño en este momento.
Los estudios de Great Place to Work y otros investigadores han demostrado que
la "seguridad psicológica" y una comunidad
solidaria son fundamentales para el desempeño del equipo.
Las tensiones de la pandemia y otros desafíos en los últimos dos años han
llevado a nuevos niveles de ansiedad y otros desafíos de salud mental para los
empleados.
No es tan simple como que los gerentes digan: "Está bien no estar
bien". Julian señala que hay varias cosas que hacen que cuidar sea
un trabajo complejo hoy en día:
• El trabajo híbrido
• Mayor flexibilidad en el lugar de trabajo
• Nueva conciencia sobre la diversidad de identidades de las personas.
“Ahora estás hablando con esta persona en Zoom”, dice Julian. “Y debés
preguntarte si son introvertidos y cómo trabajo con ellos como introvertido.
Eso es algo sobre lo que no se ha formado ni enseñado a ningún mando
intermedio”.
“Pero tienes que preocuparte. Debés tener empatía y preocuparte por las
personas y por quiénes son, y lo que está sucediendo con ellos ahora fuera de
la pantalla de una manera que no lo hacías antes.”
“No puedes ignorarlo. Porque si lo ignorás, se van, y entonces vos, como
gerente, tienes aún más trabajo con el que lidiar”, dice Julian.
¿Puede el gerente aclarar cómo el trabajo de esa persona se relaciona con
una misión más grande e inspiradora de la empresa?
Puede resultar abrumador cuidar a los miembros del equipo sin parar y que los
gerentes encuentren el equilibrio entre apoyar a los colaboradores y lograr
resultados sólidos.
Por eso es más importante que nunca que los gerentes también se cuiden a sí
mismos. Esto incluye reservar tiempo para el cuidado personal, como la
meditación, el ejercicio y la conexión con amigos.
“No te olvides que también sos un colaborador y una persona también. También tieness
que cuidarte”, dice Marcus. “Significa que hay una línea que resolver. ¿Dónde
podés ayudar dadas tus limitaciones como humano? ¿Por qué estás pasando por lo
mismo que todos los demás”?
3. Devolví tiempo, de verdad
Una de las claves para reducir el agotamiento es aligerar las cargas de las
personas.
Muchas organizaciones hoy en día tienen poco personal en medio de un rápido
crecimiento y una escasez de mano de obra. El resultado es una fuerza
de trabajo llevada hasta el límite. Las personas hacen malabares con más y
más trabajo, incluso cuando se sienten agotadas y estresadas.
Los gerentes pueden jugar un papel clave en este punto. Pueden ayudar a los
colaboradores a quitarse de encima proyectos de menor prioridad. Pero la
orientación hacia “menos es más” debe ser algo más que puras palabras.
Debe ser una ayuda concreta para liberar espacio y recortar las listas de
tareas de los empleados. Si los gerentes no son asertivos al respecto, dice
Julian, los colaboradores volverán a caer en la tendencia de seguir acumulando
trabajo.
Una de las soluciones de Julian para real el “menos es más” implica menos
reuniones. Por esta razón, cambió la duración de sus reuniones de la
típica de 60 minutos a 25 minutos. De esta manera, Julian se asegura de que las
personas puedan descansar entre las llamadas de Zoom y evitar la sobrecarga de
reuniones.
Marcus y su equipo, por su parte, recientemente redujeron a la mitad el número
de sus proyectos de investigación. El director ejecutivo de Great Place to
Work, Michael C. Bush, facilitó la drástica medida y le dijo explícitamente a
toda la empresa que redujera la cantidad de iniciativas en curso.
“Ese fue un momento realmente crucial para mi equipo”, dice Marcus sobre la
clara orden de recortar. “Como gerente, eso es difícil de hacer. Si no recibís
esa señal de tus líderes, te sentís atrapado en la caja. Pero si te arriesgas a
decir: 'Bueno, no vamos a hacer eso, y simplemente vamos a saltarnos esa
reunión', puede ser realmente poderoso para las personas".
Conclusión
En un entorno marcado por la rotación masiva y el desgaste emocional, los
gerentes ya no pueden limitarse a administrar tareas; deben liderar con
intención. Escuchar activamente a los equipos, ofrecer flexibilidad con
responsabilidad y construir una cultura de propósito no son solo tendencias:
son exigencias estratégicas. Quienes adopten estas prácticas no solo frenarán
la fuga de talento, sino que construirán organizaciones resilientes, humanas y
preparadas para el futuro.
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